不愧为技术人写的书，太有条例了。
一本系统性介绍管理之路的书，包含了管理认知、方向规划、团队建设、任务管理、管理沟通五个方面，其中有一些通用的不限定于管理层面的通用方法，如问题解决办法、沟通办法、情绪控制等
上级看了知如何带人做事。
下级看了知如何“投其所好”，是一颗双方都欢迎的妙药。
迷茫的前途
- 发展路径
- 技术类
- 广：架构师
- 深：技术专家
- 管理类
- 技术向：技术管理者 -> CTO
- 业务向：职业经理人 -> CEO
- 创业类
- 领头人
- 技术合伙人
- 顾问类
- 投资顾问
- 管理顾问
- 技术类
这些不同的道路，有一些共同的能力：规划、带人、沟通、执行等。虽然可能不做管理者，但管理作为一项综合能力，在职业发展和合作过程中是不可或缺的。
- 初衷
- 不得以的选择
- 别人眼中的成功
- 不辜负组织的期待
- 对管理职责轻松的想象
上述乃外驱力，不可长久。
- 内驱力
- 认同管理的价值
- 享受管理工作
- 看重管理方面的成长
服从让我们撑过白天，而投入才能让我们撑过夜晚。
适不适合做管理要看这个选择是否符合初衷，能否激发你的投入意愿。
- 拐弯：走上管理岗
- 天时
- 机会、时机、大环境、时代背景
- 审视身边的机会，但是要有随缘的心
- 地利
- 优势、能力、负责的工作内容
- 负责最全局的模块，核心是广。锻炼全局视野、沟通能力、建立合作关系，成为核心。
- 负责最核心的技术模块，核心是深。团队的技术骨干，容易得到重视而承担重任。
- 人和
- 机会、平台、资源的支持：上级
- 陪伴和共同成长的伙伴
- 指导和前进的方向：导师、指导人
- 情感支持：面对困难和挫折
- 天时
- 回头：回头路做技术？
- 患得患失
- 万一做不好怎么办？
- 管理技能尚不能安身立命
- 来路证明技术才是自己的生产资本，技术时间变少，倍感失落
- 对策
- 患失：不要担心失去技术能力
- 提高视角：从实现到应用，将工具变成手段看其收益
- 换种方式：高效学习
- 依靠团队建立学习机制，扩大接触
- 借助平台请教专家，醍醐灌顶
- 共创
- 成为技术风格管理者
- 患得即患不得：管理经历不会白费，一定会有所收获
- 认清现实：无论是转入管理视角还是技术方向的提升，总会以更高的视角来看待技术，一定会导致“编码时间减少”，这并不就是放弃技术
- 升维
- 从目标出发去看待技术
- 从评估角度去看待技术：哪些维度来评估技术应用；损失的边界是什么，紧不紧急
- 从依靠自己的技术到借助大家的技术：带人做事，谁能胜任
- 既然避无可避不如奋力向前
- 升维
- 患失：不要担心失去技术能力
- 患得患失
- 忧虑：如何保持技术优势
- 升维：从实现着变为评估者
- 结果评估：你做了完善服务架构这件事情，但根本目标到底是什么？衡量维度是什么？
- 这是一件什么事情？
- 希望得到什么结果？
- 有什么指标可以进行验收？
- 可行性评估：能不能做且值不值得，成本是什么
- 投入的资源
- 维护成本：选型、升级扩展、问题排查、后续维护
- 机会成本：经济学原理，投入的人力还可以做什么
- 协作成本
- 风险评估：未雨绸缪
- 结果评估：你做了完善服务架构这件事情，但根本目标到底是什么？衡量维度是什么？
- 服众：不再是团队中技术最强的
- 带领团队高效交付
- 管理目标培养高技术能力的团队
- 团队影响力
- 升维：从实现着变为评估者
- 怀疑：不适合做管理？
- 管理风格是多样的，领导力风格不代表管理能力
- 指令式：过程和结果
- 支持式：关注成长和感受
- 教练式：关注全局和方向，关注成长
- 授权式：放养，关注结果
- 以自己拿手的方式为主，必要时采用其他方式辅助
- 管理风格是多样的，领导力风格不代表管理能力
- 找到自信：
- 能力、经验缺乏：梳理自己的能力，将不同领域的知识、技能、思维模式，越来越通用的能力迁移到管理方向上
- 面对团队成员：不把自己放在对立面，引导、支持。
- 背负过高期待：建立反馈通道，获得正向反馈，提升自我认同。
管理的外形
- 什么是管理
- 三个阶段
- 关注过程：做事
- 关注过程和目标：设定目标，做事达成目标
- 关注团队、过程、目标：设定目标，带人做事达成目标
- 三要素
- 目标：看方向
- 人：带人
- 过程：做事
- 三个阶段
- 领导力：动员大家为了共同的愿景努力奋斗的艺术
- 带领谁？
- 做什么？
- 去哪里？
- 基本框架
- 角色认知：天，认清自己的角色。
- 管理规划：为了把事情做对
- 职能：团队的责任和使命
- 目标：目的地，相对于职能，可能更是一个短期的目标
- 团队：你的团队是什么样的
- 路径：投入什么，路线是什么
- 团队建设：带人！搞定做事情的主体
- 成员个体：成员的个人成长，包含能力和意愿
- 成员之间：人员分工、协作水平
- 团队整体：梯队、文化（文化应该是一种整体的默契和认同）
- 任务管理：把事情做出来
- 事前：分清轻重缓急
- 事中：确保尽在掌握
- 事后：复盘，抽取“流程”
- 管理沟通：地，管理工作的载体
角色认知
你是否意识到了自己是一位管理者？多大比例从“管理者”视角来考虑问题并做出反应。
- 角色变化：头马变车夫
- 工作职责：完成分配工作 -> 如何实现上级目标
- 负责对象：对自己负责 -> 对上级和下级负责
- 关注焦点：过程导向 -> 目标和结果导向
- 能力要求：个人贡献者 -> 团队贡献者
- 任务来源：等活儿 -> 主动规划
- 实施手段：亲力亲为 -> 依靠团队
- 合作维度：平级伙伴 -> 上级规划、平级联合、下级落地
- 合作关系：合作和竞争 -> 团队内合作
- 思维方式：做成事 -> 做不做
- 技术角度：应用实施 -> 技术评估
- 认识误区
- 视角局限：做传话筒，被动执行，导致团队缺乏方向感
- 越俎代庖：未将功劳、责任、后果放手，导致团队无法有效成长
- 不职业：管理风格不合格，未承担起管理职责
- 单一视角、思维固化：容易被问题卡住，难以承担挑战性工作，认识层次无法提升
- 固守边界：以全局目标为己任，承担边界模糊部分的职责
- 患得患失：担心失去技术能力，无法全身心的提高技术维度
管理规划
- 回答核心问题：这个团队你打算怎么带？
- 职能：上级为什么要设立这个团队呢？
- 目标：上级对这个团的产出有什么期待？
- 团队：上级对这个团队的发展有什么期待？
- 路径：我们需要向上级申请什么资源以完成期待？
- 四要素
- 职能：期待、独特价值、价值衡量
- 层次：
- 基本职责：本职工作，下限，解决的是团队的生存问题
- 使命愿景：自我规划和设想，想象空间，团队的价值实现
- 设定：
- 收集信息：
- 向上沟通：了解诉求
- 向下沟通：倾听想法
- 左看右看：看清边界，不越界，深度合作
- 自我理解：你的决定
- 提炼和升华：
- 职责提炼：凝练成大家都能理解的稳定责任描述，如负责 App 的开发
- 使命的升华：寻找团队的独特价值，设定基于结果的描述，如交付高质量的 App 产品
- 确定衡量维度：确认从哪些角度、指标去评价成果，如开发效率、启动速度、安全性
- 确认和主张
- 和上级确认，或得支持和认可
- 和平级、下级主张，传达给大家
- 收集信息：
- 层次：
- 目标
- 意义：期待、资源配置的衡量、目标清晰则执行力高、高凝聚力、高激励感
- 原则：SMART 原则，即明确且可衡量、踮踮脚够得着、上下游目标相关、有明确时间点
- 设定维度：
- 业务目标：业绩角度的衡量，必选
- 团建目标：可选，看团队发展需求
- 专业目标：专业能力角度，技术指标，如稳定性等，为技术核心，一般必选
- 设定形式：KPI、OKR，不同的是 KPI 是数据指向的，可能会偏离原始目标，而 OKR 是可以围绕 O 调整的，更有创造性
- 挑战：
- 不基于远程目标推进而基于现有资源设定目标
- 目标不明确
- 未向下传达
- 苦恼目标的频繁调整：此时可以设定专业目标，以平衡业务目标的变动带来的不稳定，但是要进行好重要的专业目标和紧急的业务目标的权衡
- 职能：期待、独特价值、价值衡量
- 团队
- 目标：规模、分工、梯队
- 资源：人力资源的成本意识，为什么是这么多人，你的依据和逻辑是什么
- 人才：要重点培养出哪些人，给什么样的平台、空间，能给什么指导，期待他们胜任什么职能
- 呈现：
- 团建目标视角的组织结构图
- 资源视角的以级别为主序列的团队资源盘点，包含还需要多少人
- 人才视角的培养对象和其预计能负责的业务
- 路径：
- 问题？
- 有哪几条了可走，即通过哪几项重要的工作来实现
- 需要什么准备，即投入多少资源
- 常见的资源申请即增加人手，但是采取前要注意：
- 资源的丰富性：看上级给了你多少时间，时间即资源、信息资源、权限资源
- 手段的多样性：不同的手段收益和后续成本是不同的，如自研时间成本高但维护成本低，外包时间成本低但维护成本高等
- 招聘的必要性：招聘是一个成本高见效慢的手段
- 对结果的评估也影响我们对投入资源的衡量
- 衡量维度：
- 进度：一定要如期？
- 质量：90分还是70分
- 效果：不能都实现的话，能不能只实现主干功能
- 目标下达时要体现最首要保证的维度，是要效果还是要质量或是按时交付
- 利于分配者选择最适合的人
- 利于承接者衡量自己投入的重心
- 衡量维度：
- 问题？
- 规划报告
- 意愿：规划是分内之事，要时时思考
- 时机：需要的时候就去做，但有几个重要的节点，如规定的时间、新接手团队、职能变化时
- 形式：将四要素完整的体现出来
- 沟通：与上确定，与下传达
团队建设
对于从事技术工作的新经理来说，带团队是一个全新领域下的挑战。
只关心眼前业绩的往往只是“项目经理”，他们只关注“做事”，而作为既对“事”负责又对人负责的管理者，团队的可持续性是其价值的集中体现。
一个好的团队是业绩好、效率高、可持续的。
- 能力
- 构成：
- 三核：知识、技能、才干，其中知识是基础，技能是能力培养的重心
- 三维：专业能力、通用能力、人格力量；新经理重点会落在专业能力上，成熟的经理更关注梯队的培养，此时通用能力则成为了重点；反之，也可以把自己的成长方向放在关注重点上
- 培养方向：需要目标明确、根据需求重点突出的针对某项能力进行培养，以期待时间点团队成员的能力提升
- 培养标准：
- 避免期待不清导致期待过高或效果不佳
- 合理安排精力投入，对不同对象的精力分配
- 培养方法：
- 帮助（或强迫）自学
- 提供交流机会
- 提供工作实践机会
- 激发意愿：和培养方法类似
- 推：通过要求、机制、氛围推动学习
- 拉：通过榜样、导师指导、路线图指引方向
- 放手：给予承担责任的机会、给出独立决策控件、允许犯错
- 培养的信念：
- 相信员工能力的差异，重视丰富性，这种差异可以碰撞带来创造力
- 相信团队能力的系统性，完美的团队是价值观相同，优势互补的组成
- 构成：
- 激励：个体战斗力 = 个体能力 * 个体意愿，激励是提升意愿的手段
- 三个阶段：
- 本能：职业的生存和安全。很少作为激励的手段，但基线需要被保证，不然更高层次的激励无从谈起
- 外驱：寻求奖励，避免惩罚。手段为胡萝卜加大棒
- 问题：外部激励手段有负作用
- 导致内在动机消失，让人上瘾
- 扼杀创造力、抑制善行、鼓励欺诈、走捷径等手段，滋生短视思维
- 外部激励手段越用越差
- 改善：奖惩机制对创造性有抑制作用，运用奖惩时应避免这种抑制
- 预料之外 + 在工作完成后才给出
- 非物质激励：
- 表扬要具体：既能让成员知道你倡导的价值观，也可以避免泛泛而言使得旁观者忿忿不满
- 表扬要公开：能扩大激励的效果，也可以传达你的价值观
- 表扬要及时：不及时的表扬会令激励打折也会使成员不解
- 问题：外部激励手段有负作用
- 内驱：内在动机
- 三方面：
- 自主：主导自己的人生
- 专精：延展自己的能力
- 目的：让生活更有意义
- 三手段
- 提升自主性：
- 工作时间上和地点上的弹性
- 工作内容上的自由度
- 工作方法上的自由度
- 提升专精度：
- 明确其工作目标，可以提升其投入度
- 目标略有挑战性，容易进入心流
- 能发挥其优势：工作内容的期待；行为模式的期待；思维模式的期待
- 提升意义和使命感：使其认可其工作的意义和价值
- 提升自主性：
- 三方面：
- 幸福感：职场幸福感的提升可以激发积极性、提升归属感认同感
- 营造积极正面的团队清晰
- 帮助塑造良好的人际关系
- 为其自主投入创造条件
- 帮助其获得成就感：
- 日常工作项目化
- 大型项目里程碑化
- 任务安排成果化，即描述这个任务完成会带来什么
- 意义和使命
- 方案设计：需要考虑对象、目的、类型（短期还是长期效果）、手段、对象的情况（是否超过其期待基线、契合诉求）、合理性评估（成本投入和可能的负面效果）、时机
- 三个阶段：
- 分工：做好人员安排和工作划分，实现高效合作
- 目的：
- 实现规模化：可以容纳更多的人做更大更复杂的事情
- 实现协作：分工是协作的手段，分工方式不能破坏协作的目的
- 实现专精：人的精力是有限的
- 常见结构：
- 矩阵式结构：按照角色组成团队，根据项目临时聚合。好处是角色团队的专业度够高，坏处是项目执行效率较低
- 业务单元式结构：业务部门内角色齐全。好处是因为长期磨合，协作效率高，坏处是可能有资源浪费，受限于业务大小，角色专业度可能也不够
- 常见问题：
- 分工模糊：边界可以模块但分工需要明确
- 职责清楚才能带来归属感
- 职责清楚才能突破边界，形成实际上的多付出一点
- 不够稳定：减少业务调整带来的分工调整、关注主动调整分工如轮岗的合理性
- 分工模糊：边界可以模块但分工需要明确
- 目的：
- 协作：分工是静态的，协作是动态的。好的协作状态是高度默契的。如何提升呢？
- 整体统筹：
- 当前协作中的主要问题是什么，需要做什么改善
- 贯彻协作重要性，推进改善措施
- 做好协调、提供仲裁，避免协作过程中的矛盾激化，这种矛盾的解决反而还能提高协作水平
- 建立机制：提供学习模板和指导，帮助形成协作习惯
- 提升互信：帮助相互了解、通过团建活动提升、共同面对困难和挑战
- 不断实践，不断改进
- 整体统筹：
- 梯队：团队的梯队是团队的骨架
- 选才
- 价值观的统一：保持人员选拔和团队建设的一致，能力、协作、文化是否匹配
- 模式的差异：重视和你互补的人，接受差异化和多元化
- 育才
- 对齐期待：不要承诺激励，只确定培养意向和计划。一方面激励不是靠承诺达成的而是其自身影响，二方面一旦未达预期，承诺可能会造成人员流失
- 做好授权：即放手，但也有一些注意事项
- 审视初衷：即你放手的目的是锻炼能力还是什么
- 明确期待：让培养对象明白你的期待，即授权的目标共识
- 听其思路：授权也是一件有风险的事情，了解其思路可以把控风险
- 重要约定：对自己最关心的事情进行沟通明确，避免在过程中过分打扰带来负面作用
- 了解进展：把控风险
- 给予支持：采取教练式的引导和启发
- 洞察优势：加深对其能力的了解，更好的进行后续授权
- 评估结果：反馈很重要，对其工作成果进行有理有据的评价和反馈。提出正面反馈并给出一两条改进建议
- 建立反馈：建立一般两周为周期的沟通机制；及时进行 IDP （个人发展计划）评审，交换看法和观点；安排第二导师帮助成长
- 选才
- 文化：提炼一个记得住的口号，宣贯给团队成员和合作团队并时时践行
- 团建活动：增加凝聚力的一个手段，可以根据你的初衷和目的进行设计
任务管理
- 三个阶段
- 事前：梳理任务优先级
- 事中：进展按照计划推进
- 事后：总结，形成流程机制以服务后续类似工作
- 事前：轻重缓急
- 决策方式：重要看收益，紧急看损失
- 计划外任务看损失，损失高则插队，损失低可放入计划内列表
- 计划内任务看收益，收益高则优先，收益低则to do
- 决策要点：
- 任务重要度的衡量要和时间段内的目标对齐，高收益但不同方向的任务可能暂时并不重要
- 任务的评估是有弹性的，根据进度、质量、效果的不同期待可以有多种排期
- 搞清楚上级期待多沟通，安排调整后汇报你保证了什么可能会影响什么
- 决策方式：重要看收益，紧急看损失
- 事中：过程管理，如何保证项目有效执行的必要条件，不存在通用的充分条件
- 四个障碍
- 目标不清：用于衡量的目标、实施方式、完成的维度重心、交付期待未同步
- 总负责人缺失：负责人是对项目中所有涉及执行和协调问题都要负责的人
- 项目涉及的各个团队是否都有一个明确的负责人
- 所有成员是否清楚各个方向的负责人
- 项目是否有一个总的负责人，其是否是实际的负责人（时间、精力或权利）
- 缺乏有效运转的机制
- 依赖人的主动性，缺乏基本的流程和机制
- 有机制，无人监督执行
- 有人监督，但无人执行
- 沟通不到位：不主动、未完全覆盖、未确保反馈
- 有效要素
- 目标不清？
- 明确目标（SMART原则）
- 有效传达
- 变更同步
- 责任不明？
- 明确实际的总负责人
- 各合作方负责人明确
- 所有负责人知晓并认同自己的职责
- 推进不力？
- 形成机制
- 确保执行
- 抓住关键环节
- 沟通不畅
- 主动沟通
- 回放确认
- 沟通闭环
- 目标不清？
- 发展：对你有效的管理方法就是最好的方法，想要持续的话需要提炼方法论，建立流程机制，用于培养团队梯队
- 四个障碍
- 事后：流程机制。作为管理者想要让员工分担我们的工作要么靠梯队要么靠机制，机制可解近渴。
- 步骤：
- 明确目标：描述清楚场景和要解决的问题
- 提炼关键点：提炼出场景的关键环节，比详细的操作文档更易执行，也更易据此实施质量把控，验收关键环节即可
- 明确监督者：要确保检查和确认流程机制的执行情况
- 评估操作成本：机制的目的是简化工作（成果提升的部分也要计算在内），不能给执行者带来更高的执行成本
- 形成共识：沟通机制有效性和可实施性
- 原则：
- 可操作，即简单原则
- 只打关键节点，即关键原则
- 明确到人，即问责原则
- 从工作场景中来，到工作场景中去，即实用原则
- 误区：
- 机制不是越多越，机制的奖励、执行、后期维护都是成本
- 机制是下限，人是上限，所以机制不能替代激励
- 步骤：
- 高效执行：
- 个体产能 * 合作有效度 * 方向有效度 * 工作时
- 对应管理即：（能力 * 意愿） * （分工 * 协作） *（目标 * 沟通） * 工作时长
管理沟通
所谓管理，就是协同多人并“假人之手”来完成工作，而所有的协同都要通过沟通来完成。
- 两个视角：沟通技巧固然重要，但是不能脱离开管理，管理才是目的。面对每一个管理沟通问题时，都需要通过两个视角来看待。
- 管理视角：这是一个什么管理问题，在哪个管理要素上？
- 沟通视角：沟通的目的是什么，需要以哪种方式沟通？
- 挑战：为什么管理沟通是困难的？以下是技术人到管理的四个阶段
- 技术工作：
- 内容：操作机器、学习语言、设计算法、开发功能
- 特点：和客观事物打交道，把握力高，确定性强
- 项目管理：
- 内容：明确需求、制定计划、把控流程等
- 特点：项目管理虽然要和人打交道，但其目标、流程等还是在一个大的固定框架下的
- 和下级合作：
- 内容：分配任务、跟进进展、激发动力、评价结果
- 特点：人是最不稳定的事物，很多工作需要因人而异，但作为上级是有一定的主动性和强势性的
- 和上级合作：
- 内容：领取任务、领域意图、提供建议、申请资源、寻求帮助
- 特点：同人是最不稳定的事物，且上级完全不受把控
- 技术工作：
- 基本框架：四要素
- 组成：
- 目的：这次沟通的目的是什么？
- 建立通道：建立沟通关系和沟通渠道
- 同步信息：最常见的信息交流、确认、下达
- 表达情感：如表达压力感谢关心和认同
- 输出影响：希望别人能采纳自己的观点
- 通道：和对象的沟通关系
- 好的沟通通道？
- 稳定：信任关系和信任水平起决定性因素，不会因为分歧、误会导致断交
- 高效：默契，举手投足了解想之所想不需多费口舌
- 如何建立沟通通道?
- 明确沟通意愿：作为管理者沟通时必须的，上级默认是需要下级主动向上沟通反馈的
- 评估事务特点：审事，根据事物的特点选择沟通方式和频次，如紧急、繁琐的事情选择面谈，需要留底确认的选择邮件
- 了解沟通风格：审人，主动发起沟通的人为了达到沟通目的，需要迁就沟通对象的风格而不是自己的
- 审视信任关系：信任关系够可能只需要一句话，信任关系不够就需要想想利益交换了
- 好的沟通通道？
- 内容：
- 内容选取：和沟通目的越相关效果越关键，关系不大的内容另行沟通
- 呈现逻辑：即提高效率，常见注意项有标题清晰、指向明确、结论优先、结构化
- 倾听：有效沟通是双向的，要判断对方传递的信息、意图
- 确认：dobule check
- 影响力：能在多大程度上的影响说服对方，不同影响力的效果是不同的
- 目的：这次沟通的目的是什么？
- 如何提升？有哪些维度的能力长期积累可以帮助我们提升管理沟通能力？
- 管理逻辑：管理沟通是管理问题，管理能力长期有所帮助的
- 通道品质：信任水平和默契程度需要长期积累
- 工具流程：凝练自己的沟通技巧和流程
- 影响力
- 组成：
- 两个技术：如何避免鸡同鸭讲，除了需要长期积累的维度提升通道质量还有什么办法？
- 倾听：
- 先确认事实：由于事实的客观性很容易达成一致
- 再确认感受：由于角色和思维方式的不同，双方对同一事实的感受是有差异的，此时可以通过“对于这些情况，我的看法是…，我想了解下你的看法是什么？”避免猜测和想当然引起的误会
- 明确意图：沟通双方的意图是不一样的，但是没有冲突，可以明确后依次沟通
- 达成共识：完成此次沟通并明确后续行动项
- 发问：发问是倾听的一种发起手段，但是发问可以激发员工的主动性和创造性表达
- 封闭式发问：使用带有明确答案范围的发问方式，如“这两种方案哪种好？”“看这样行不行”适合以下的这些情况
- 要降低回答成本时
- 要收敛和聚焦话题时
- 要得出结论并加以确认时
- 开放式问题：“对于这件事，你怎么看？”
- 收集信息和观点时
- 激发对方表达意愿时
- 缓和谈话气氛时
- 封闭式发问：使用带有明确答案范围的发问方式，如“这两种方案哪种好？”“看这样行不行”适合以下的这些情况
- 倾听：
- 影响力：影响力是一种不使用强制性力量却能改变别人看法的能力
- 两大类型
- 职权影响力：传统因素、职位因素、资历因素
- 非职权影响力：
- 信任：
- 品格：深入了解、价值观认同
- 历史表现：
- 及时响应对方：意味着可控、可依赖
- 去承诺然后兑现承诺：
- 事前做出承诺，让你的上级知道你在负责并确认你能搞定
- 只承诺其中的关键 1-3 项工作
- 发生变更后提前做出调整并和上级重新明确
- 专业：权威、逻辑
- 提升权威度，提升自己的专业度或找权威来站台
- 逻辑：数据准确、论据充分、条理分明可大大提升你的观点
- 互惠：双赢、帮助，厘清对方的诉求，主动提供帮助和支持
- 情绪：情怀、情绪掌控，通过感性因素、情绪渲染来感染别人“画大饼”
- 信任：
- 运用：
- 影响力的提升可以从非职权影响力方面积累
- 互惠、专业、情绪可以解近渴
- 滥用：非手段的滥用，而是某些不经意的表现会产生负面的影响力，如言行不一、散发负能量等
- 两大类型
- 三大场景
- 向上沟通
- 四个挑战：
- 能不聊就不聊？：管理工作中沟通是必要的，从 4 个沟通目的来审视是否这次沟通发起真的没必要
- 拿捏不好分寸和尺度：已经觉得有必要沟通了，可以从价值判断此次沟通的重要性，即“能给我或团队带来什么价值”“能给上级带来什么价值”
- 无法领会上级意图：回放确认避免偏差
- 很难认同、影响上级的观点和决策：提升影响力吧
- 四个误区：
- 目标的误区：默认双方达成一致、默认达成后不再需要沟通、默认被动由上级下达
- 进展汇报：不追问和确认，懒得解释，受偶然的因素影响默认因素（如上次问了细节，但领导还是只关注大体框架的）
- 寻求支持：不到最后一刻不寻求支持、为未申请到资源耿耿于怀、因申请到资源认为领导好说话
- 结果反馈：事情完成后领导自有评价、为团队争取认可是不可取的、被给予差评则永无翻身之日
- 四个挑战：
- 向下沟通：
- 如何批评员工：
- 三个原则：对事不对人、批评要具体、给出问题解决的出口
- 行动：
- 先审视发生不期望的事情后批评是否是当下最好的选择
- 转换意图：分析行为背后的正向意图，很多表面上看上去是消极的行为背后都有一个正向的目的，将“我不要…”变为“我要…”的积极意图
- 提出对未来的期许
- 沟通不顺畅：
- 积极引导四步法打开话匣子：找关切点 -> 表达欣赏 -> 表达好奇 -> 继续挖掘
- 采用前文提到的倾听对齐的方法
- 采用主动积极式反馈激发积极性，和积极引导类似：给予正面评价而非打击的积极要素，再用发问的方式主动要素引导进一步表达
- 和牛人的较量：没必要，用之而非竞之
- 认清自己的角色在更高的维度上
- 认同其价值加以授权
- 提供支持和帮助解决技术之外的问题，还能增加影响力
- 增加必要的约束，其个性需要受控
- 应对刺头：需要付出非常多时间和精力管理的才是刺头，让你不爽的不是
- 考虑其在团队和做事方面的建设性和破坏力，对需要淘汰的尽快淘汰
- 不用淘汰的尽快促其发生改变：不满意 * 愿景 * 第一步 > 阻力 时即可改变
- 如何批评员工：
- 横向沟通
- 有组织利益共同点的，哪怕共同点的层级很远双方也是组织协作关系，在非职权影响力不够用时还可以基于职权关系
- 无组织利益关系的，就需要进行利益交换，想清楚我们想要的和对方想要的我们能否满足
- 向上沟通
- 绩效沟通
- 挑战：对绩效制度不认同，如对强制比例分配的不满；绩效管理的困惑，如处理员工的质疑；沟通过程的挑战
- 本质：
- 组织意义：是组织优化器，通过激励先进和淘汰落后推动组织进步，这是第一性原则
- 业绩意义：让团队和员工知道把什么做好最重要
- 结论：
- 绩效制度的第一性原则是筛选性，所以分布比例是首要保证
- 绩效等级的评价标准是第二位的，当和绩效分布发生冲突时，要确保第一性原则
- 绩效制度在微观层面的不合理是存在的，但要看到“广”和“久”的整体合理性
- 绩效管理：
- 绩效制定：是一份协议，希望员工接下来把工作重点放在哪，约定维度或确定的刻度，对核心员工定制设计
- 绩效确认：对核心员工一对一确认，对其他员工在考核开始前公布
- 绩效维护：管理者重点改变时应主动发起绩效更新，约定维度则在变更时更稳定
- 绩效评估：摆事实和数据，员工自评比分支高低更有参考意义，绩效评估是后续沟通反馈的开始
- 绩效沟通：
- 目的：
- 信息对齐：降低信息盲区，交换双方评价标准和依据，了解对方的期待
- 工作辅导：对过去做法改进建议、对未来做法提出具体期待、教授职场法则
- 员工激励
- 步骤：
- 搞定自己：让自己内心笃定的去进修沟通
- 诚意：审视自己是否是真诚的，目的是否真诚
- 正心：审视自己的角色，是否基于角色给出了公正的评价
- 理直：审视自己的逻辑，是否认同绩效的原则
- 搞定绩效：
- 审视协议：即绩效计划，在评价前看看是否还合理
- 收集事实：复查员工表现，收集反馈和具体案例
- 提前计划：提前思考员工发展和后续安排，有备而来
- 搞定沟通：认可其部分工作、指出差距、指明出路
- 搞定自己：让自己内心笃定的去进修沟通
- 目的：
- 情绪管理：通过认知、接纳、察觉的步骤帮助自己和员工提升情绪管理的能力
- 常见沟通误区：
- 视角问题：只从自己的视角而未从角色视角出发。要站在自己的上级的视角和各个团队协同以收获共同的成果，做出团队的业绩
- 姿态问题：总是在防卫，随时准备战斗。应就事论事，少些个人感受
- 方式问题：给人贴标签。同样应就事论事，管理自己的情绪
- 意识问题：没有形成沟通闭环意识。可以回放确认
- 初衷问题：只抱怨。散发负能量，忘记了沟通的目的，进行意图转换，消极变积极，“我不要…”变“我要…”，使得情况得到一些改善
管理方法论
前文所提即管理方法论，方法论是方法的产生方法。是一种更本质、更体系化的方式，具有可迁移、传承的特性，是管理者的核心技能。
- 处理管理问题的一般步骤
- 定义问题：当前提出的问题是问题还是对实时的陈述？如“员工离职了怎么办？”根本问题应该是因为员工离职所担心的哪方面事情
- 明确目标：问题解决一定是目标，但是问题解决的维度也需要衡量
- 选择方式：根据事务特点和自己的特点选择合适的方法
- 评估结果：要验收结果并提取经验，在实践中提炼完善方法论
- 管理者如何完成空降：
- 诚意正心：确定自己的初衷，在发生冲突时，跳出角色基于初衷做出价值判断
- 对齐期待：你的职位头衔和角色定位未必是一致的，和直接上级去约定你的角色和受到的长短期期待
- 兑现承诺：可以首先做好几件事
- 和重要相关方建立沟通通道
- 盘点团队当前工作的轻重缓急
- 盘点团队人员情况，审视团队现状为管理规划提供信息
- 进行管理规范，未来三个月或半年的业绩
管理之路
职场的核心法则是价值兑换，管理者的价值对话模式是能力价值加上组织价值（因为是管理团队的一员而产生的附加价值）
- 核心竞争力的提升
- 提升能力价值：
- 全局感即更高视角的判断决策
- 方向感即明确并选对团队的方向
- 团建能力即带人能力
- 交付能力即做事能力
- 沟通能力
- 成熟度即形成系统的管理方法论
- 提升组织价值：积累信任、默契、影响力
- 提升能力价值：
- 价值兑换模式
- 短期：生存视角，为客户找到你的价值，即匹配上级和公司的期待，他们是你的客户
- 长期：未来视角，为你的价值找到客户，主动规划，实现自我价值最大化
职位头衔不再能体现职责要求，从实际的工作需求去定义自己的职责和角色，着眼于价值输出最大化