重新定义管理
- 举了一个卖柠檬水的摊位的例子。
- 管理的概念与雇用状态无关，而是与“你不再什么都自己做了”这个事实相关。
- 管理的关键：坚信团队会比个人取得的成就更大。但与此同时，也交出了部分掌管权。
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一名经理的工作是“要让在一起工作的一群人取得更好的成绩”。
- 如何判断一名经理是否优秀：
- 如果说关于这个管理者的角色的定义是要让一起合作的一群人做出更好的成绩，那么一名伟大的管理者管理的团队应该持续交出优异的答卷。
- 看“这个工作团体的工作成果，而不是简单地看他们具体参与的工作。”
- 一半是我的团队的业绩：我们是否实现了我们的目标，也即是否创造了有价值的、易于使用的、设计精良的产品。另一半是我的团队的优势和满意度：我是否招对了人，是否在培养员工，我的下属们在一起工作是否开心且顺利。前一半的评估依据是我的团队现在的成果，后一半的评估依据其实是我们在未来是否可以继续交付卓越的成果。
- 经理们的工作分成三大类：初衷、人员和流程。
- 初衷：你的团队努力想要实现的成果，或者这个也可以被称为“为什么”。保证“你的团队知道成功是指什么，并且每个人都非常渴望获得这样的成功”。
- 例如，你的远大目标是要在每个街口都设立一个柠檬水摊子。你的员工亨利可能觉得你的摊子应该是一个受邻居们喜爱的聚会聊天的场所。那么他就会做一些你觉得不重要或者纯属浪费精力的事情，比如买一些草坪上的座椅或者卖柠檬水的同时试图卖比萨饼。为了防止这些不统一的思维，你需要让他和你的其他雇员了解你真正在意的是什么。
- 人员：你的团队的所有成员都具备成功的条件了吗？他们都有正确的技能吗？他们都积极主动地去做好工作了吗？
- 流程：也就是你的团队如何一起工作。对于管理者来说，重要的流程是用来控制的，包括召开高效的会议，防止未来犯以前一样的错误，为明天做规划，并且培育一个健康的团队文化。
- 初衷：你的团队努力想要实现的成果，或者这个也可以被称为“为什么”。保证“你的团队知道成功是指什么，并且每个人都非常渴望获得这样的成功”。
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一个伟大的管理者应该不断地问自己，如何通过影响这些杠杆来提高团队的成绩。随着团队的不断扩大，这个经理人本身做具体的工作有多好已经越来越不重要。更重要的是，他对团队的乘数效应有多大。你要做的是改善你团队的初衷、人员和流程，以实现作为一个团体可以实现的最好的表现。
- 是否适合做管理者的三个问题？
- 你觉得实现一个具体目标更激励你，还是扮演一个具体角色更激励你？
- 作为一名经理，判断你的业绩的基础是团队的成绩，所以你的职责是要竭尽全力帮助团队取得成功。
- 适应性是优秀经理人的关键特质。随着团队（人、目标、流程）的变化，你每天做的事情也会相应地变化。
- 如果有一项具体的工作，绝对不想放弃，那么你都会发现个人目标和团队需求可能会产生冲突。
- 你喜欢和别人说话吗？
- 职责中很重要的一部分就是，保证你支持的人可以充分地发挥他们的实力。这就意味着倾听并与团队成员沟通是工作的核心部分。
- 但你不需要成为一个外向的人。
- 你是否擅长处理危机事件？
- 管理就是管人，而每个人都会把他各自独特的经历、动机、希望、恐惧和怪癖带到工作中。
- 你将会面临大量困难的谈话。你可能需要告诉别人，他没有达到其职位所要求的水平。甚至，你可能需要直视对方的眼睛告诉他，他被解雇了。
- 你觉得实现一个具体目标更激励你，还是扮演一个具体角色更激励你？
- 你为什么想要成为管理者？
- 向前一步：
- 职业上升的空间会有天花板，需要进入管理层通道。
- 如果你所在的组织支持“独立贡献者”的成长，好好珍惜你拥有的这个选择。
- 成为决策者：
- 梦想着有一天醒来，他们可以完全掌控自己的命运。
- 如果决策最终被证明是不好的，那么需要承担后果。
- 我愿意，而不是我可以：
- 真心享受管理的工作。
- 向前一步：
- 经理不等于领导力。
- 经理的角色可以被授予或被剥夺的职位，而领导力是拿不走的。
- 领导力呢，它其实是可以带领并影响其他人的具体技能。
- 如果你可以发现一个问题，并且激励大家和你一起来解决这个问题，那么你就是在领导了。
头三个月：4种领导路径
- 4 种领导路径：
- 学徒型：团队在扩大，变成了经理
- 优势：
- 你的领导比你更熟悉你的团队，可以获得更多指导
- 你比较了解团队的情况，可以快速进入角色
- 起步：列举可以改进项，这就是你的方向
- 挑战：建立新的关系
- 扮演教练的角色，可能会有一些让你感觉尴尬的关于个人发展对话
- 为团队结果负责，可能会有一些让别人感觉尴尬的建议
- 从前的小伙伴开始区别对待你，需要重新获得信任
- 平衡：需要平衡作为“独立贡献者”和管理者的工作
- 你的团队有四五个人时，你就应该计划好如何相应缩减你作为“独立贡献者”的责任
- 优势：
- 先驱型：创始人，对成长负责
- 优势：你定义了这项工作，你可以组建自己的团队
- 挑战：作为先驱没有太多获得指导的机会，但可以和同级的人交流
- 新领导型：管理一个已有的团队
- 优势：
- 你有一段时间去适应，别人会放你一马，但要积极主动地开展入职的各项事务
- 你可以重头开始，建立新的管理风格
- 优势：
- 继任型：接替你领导的位置
- 优势：同样比较了解团队的情况，可以快速进入角色
- 起步：参见学徒型
- 挑战：
- 建立新的关系
- 面对团队基于前任经理表现期待的压力
- 做你自己，别人自有别人去做
- 学徒型：团队在扩大，变成了经理
管理一个小团队：正面领导
- 基本原理：发展健康的经理-下属关系，创造一个互相支持的环境。
- 如何让人好好工作
- 解决技能问题
- 帮助下属学习
- 雇佣拥有技能的人
- 解决动机问题
- 缺少做好的标准
- 缺少反馈（奖励惩罚）
- 解决技能问题
- 信任：建立信任关系，得到最真实和及时的反馈，避免错过预警信号
- 信任的表现：
- 被主动汇报工作中遇到的挑战
- 公开的互相“批评”
- 很乐意再次合作
- 信任的表现：
- 努力做人而不是做领导：赢得下属的信任和赢得其他人的信任一样
- 尊重和关心你的下属
- 关心并非无脑站队，而是帮助获取成就感（如放手做事的成就感）
- 尊重是无条件的，而非根据他们的表现来决定
- 我们不仅是在特定时刻为特定团队工作的人，信任关系不仅停留在这一刻
- 花时间来帮助你的下属：一对一对话：
- 建议每个下属每周的一对一不少于30分钟
- 花在小组讨论无法讨论的个人话题上，关注什么能帮助他成功
- 如果对话很愉快却没有记忆点，则需要改进
- 对话的开始：了解情况
- 讨论最优先的事项：对下属来说最重要的结果是什么
- 对你们的目标、愿景、期望达成一致
- 提供反馈：双向的反馈
- 反思进展：心态、目标的变化、最近学了什么、将来的计划
- 对话的继续：
- 识别：什么对下属最重要的，确定今天谈话的方向
- 理解：问题的根源，有什么困难和担心
- 支持：我需要怎么做才能帮助你
- 开诚布公：多直接反馈你的看法，不要让猜
- 承认自己的错误和需要改进的地方
- 人们会忘了你说过做过的，但是不会忘记你给他们的感觉
- 表达“脆弱”有着巨大的力量，通过真实的展现恐惧、误解和不确定而不是掩盖它们可以帮你和下属建立更好的关系
- 尊重和关心你的下属
- 帮助成员发挥各自的优势：
- 人类天生就对坏的事情更敏感，作为一名经理注意力也会被吸引到问题上
- 但每个人都记得有人发现并称赞了你的优势，让你有更多的动力去实现目标
- 对个人：
- 伟大的经理有一个品质：能发现每个人的独特之处并加以利用
- 发现他们的特长，并创造机会，如组织会议、担当导师
- 对团队：
- 不要让团队中最差的人（问题）用尽了你的时间
- 关注团队中的顶尖人才，将资源加倍投入到做的好的“项目”上而不是让每个“项目”都不失败
- 3 * 0.1 === 1 * 0.3
- 团队中最不该容忍的一件事
- 除法效应的人：经常贬低别人，导致别人认为自己比自己想象的差，降低团队其他成员的效率
- 这个人能力很优秀，但失去它的贡献可能也会使得其他人的困难消失
- 不必总是做成事情
- 两个优秀且好心的人也不一定能很好地合作
- 你的“约会对象”很优秀但可能真的不适合你
- 团队成员的离开不代表着你的失败或团队的失败
- 学会放手，直接了当
- 当你花了大量的时间在团队的“问题”上却没有好转时，这种长时间的等待会让团队中的每个人都感到压力
- 你不相信某人在目前的职位上能成功时，有两个选择，帮助他在组织中找到一个新的位置或让他离开
- 要尊重他，直接了当的让他离开，不要公开讨论，也不要认为这是你的管理失败
反馈的艺术
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反馈是一个领导者的基本工作，无论在进展顺利时还是出状况时，用善良和诚恳的态度表达想法，而非指责。
- 提供好的反馈：
- 明确期待：反馈的过程起始于工作开始前，在行动前应对成功标准达成一致
- 任务导向反馈：
- 具体、明确的根据工作情况的反馈会使得这种反馈不那么针对个人
- 最好的状态是以任务为导向的反馈变成每天的习惯动作
- 行为反馈：
- 从日常的任务反馈中可以了解下属的行为模式和改善项
- 行为反馈更有针对性和深度，且能帮助人们了解他们在旁人眼里的真实状态
- 行为反馈陈述的是对人的看法，斟字酌句，适合一对一进行并结合观察解释为什么会这么想
- 失望源自期待设定错误
- 下属及时的知道了他没有达到你的期待了吗，还是说在落锤的时候才知道？
- 下属知道你对项目过程的期待了吗？
- 是否不知道你想要实时掌握进展，频繁接入而产生了紧张的气氛
- 是否知道哪些是他来决定哪些是你来决定
- 如果你希望及时听到关于项目的问题，就要让大家知道在什么时候说出问题都是安全的
- 带来改善的反馈才是好的
- 反馈的频次：下属对你的期待
- 给我更多的反馈
- 给我跟多关于技能和职业发展的反馈
- 反馈被接受了吗？
- 你说的和他听到的一样吗
- 反馈的方式应该让人感到安全
- 二次确认
- 是否带来了积极地行动：可实施性
- 反馈具体化
- 明确成功的状态
- 建议后续步骤
- 反馈的频次：下属对你的期待
- 反馈要直接了当
- 不要软化你的观点
- 拐弯抹角会显得不真诚
- 插叙插议会使人忽略重点
- 已经做了决定那就不要留出讨论的空间，会显得不真诚
- 反面例子：我担心xxx，xxx比较好，你怎么看
- 同时作为团队负责人，有些决策是你必须要做的
- 不要软化你的观点
管理自己
- 深入了解你的优势、价值观、舒适区、盲点和偏见，然后你才能知道自己的方向
- 冒充者综合征：特别是新手经理感觉会经历这样的感觉，在座的各位中我凭什么在这里？
- 原因：
- 你成为答案的提供者，虽然很多问题你还没有经历过
- 你要经常做以前没做过的事情了！
- 原因：
- 了解自己：
- 自我认知
- 了解你的优势，发挥自己的优势进行管理
- 了解你的劣势
- 通过外界反馈校准自我认知，避免因为不一致将真实的劣势进行管理
- 通过外界反馈，寻求突破和进步，不将其看作考验而是成长的机会（《终身成长》）
- 自我认知
- 了解如何让自己处于最佳状态，根据日常工作需求来调节自己的状态发挥最佳水平
- 正面
- 过去半年最优效率和活力的时间和原因？
- 过去一个月的闪亮时刻和条件？
- 过去一周如何进入的深度思考状？
- 反面
- 最近什么事情让你烦躁？
- 遇到什么样的人让你感到警惕？
- 正面
- 逃出谷底：总有落入谷底的时候
- 放过自己，承认你感觉很糟糕，不要否认这种感觉
- 当一个负面想法开始控制你时，退一步，想想其他可能性
- 利用视觉想象：想象自己没有在谷底的感觉，想象自己完成了一次挑战
- 研究表明，当我们想象自己在做某事时，我们大脑的变化跟我们实际在做这个事的时候的变化是一样的
- 所以也不要想象没发生的坏的情况加剧自己的痛苦
- 向其他人寻求帮助
- 庆祝或纪念谷底中取得的小小的胜利
- 设定边界：不要让这种状态渗透到神获得其他方面，同样也可以在其他方面创造一些进步，获得一些成就感来进行调节
- 加倍刻意学习
- 慷慨的接受反馈
- 向你的经理请教
- 向每个人请教
- 腾出时间反思和设定目标，周期性反思和经验结合会学到更多
开会是个好事情吗
- 什么是好的会议
- 做决策的
- 做出决策
- 让受决策影响的人和制定决策的人参加会议
- 客观提供所有方案，并提供相关的北京信息和团队建议
- 为何种意见提供平等的阐述时间，让大家感到他们的想法被听到了
- 分享信息的
- 使成员感觉到他们学到了有价值的东西
- 清晰、令人难忘的传达关键信息
- 保持观众的注意力
- 提供反馈的
- 让每个人对项目的成功标准达成一致
- 真实的呈现项目的当前状态，进度评估、未来计划
- 清晰设定开放式问题、关键决策和已知问题以获得有用的反馈
- 商定后续计划（包括下次项目、会议的节点）作为结尾
- 产生创意的：创意的产生是需要独立的思考和相互切磋的，二者缺一不可
- 要确保每个参与者有时间单独思考、并将内容写下来
- 每个人的想法都考虑进来
- 通过讨论改进创意
- 以明确的、将创意转化为行动的后续计划作为结尾
- 加强关系的
- 参与者之间创造更好的理解和信任
- 鼓励大家开放、真诚
- 让大家感受到关怀
- 做决策的
- 参会人员没有一个是多余的，那么会议就成功了一半
- 会议的目的是什么
- 哪些人能够促成会议达成好的结果
- 会议前后
- 会前：
- 知识诅咒：主持人很熟悉他们的材料，这种偏差会使得他们很难认识到第一次看到这些内容的人的感受
- 要让参会人提前收到资料、提前处理信息以提高会议效果
- 会后：
- 如果做出了决定，那么应该将其传达给合适的人
- 如果给出了反馈，那么应该采取行动
- 如果产生了想法，那么会议组织者应该明确如何在下一次会议中讨论这个想法
- 会前：
- 创造安全氛围：安全、被鼓励、不带评判的会议氛围更能激发发言
- 明确你想要的行为准则，直接了当的说出来就好
- 根据参会者状态调整会议形式
- 为保证表达充分和均衡采取轮流发言
- 复杂的主题：思考一段时间的即时贴
- 保证平等的说话时间，这是会议主持的责任
- 有些会根本不需要开：如果你觉得自己在反复参加一个价值值得怀疑的会就告诉组织者吧
做好招聘：主动承担录用一个人的风险
- 制定团队年度发展计划，列出所需要的岗位的清单，避免招到因需求急迫却不合适的人
- 招聘的责任
- 你才知道要招什么样的人
- 制定人才搜索策略
- 让面试体验更好
- 告诉应聘者你多需要他
- 招聘像赌博：面试官面试评价和实际工作表现是完全随机混乱的
- 原因：
- 面试时间很短
- 面试过程中存在面试官的个人偏见
- 人会发生变化
- 改进
- 使用过往案例进行参考
- 寻求推荐，增强来源的可靠
- 让多名面试官参与，消除偏见
- 需要充满激情的极力推荐而非平淡的一致同意
- 弱雇佣：大家都觉得还行，那么这个人没啥亮点，带不来太大的价值或改变
- 提前准备面试问题：你要清楚的知道要从面试者这儿了解什么
- 拒绝任何表现出有害行为的人
- 考虑团队的多样性
- 聘用超出所需岗位能力的人，这些人可以在未来帮助你
- 原因：
- 提高招聘效率和培养招聘文化
完成工作计划
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如何为团队建立有效的流程？
- 创造一个战略
- 制定计划的过程我们可以认清自己的处境
- 当发生紧急情况时，战略可以帮我们调整计划，回到正轨
- 制定计划
- 根据团队的优势制定计划
- 专注于做好几件事，80/20原则，
- 确定谁负责什么，减少分歧和内耗
- 将一个目标分解成更小的目标
- 完美的执行胜过完美的战略
- 执行力的标准
- 任务从重要到不重要依次排列
- 做出决策后，每个人都迅速行动
- 出现新的信息是，通过应急流程检查当前的计划是否需要改变
- 每个任务都有谁和什么时候
- 团队很有韧性，不断学习
- 平衡长期和短期结果
- 确定长期愿景然后倒推工作
- 确保1/3的人完成短期项目、1/3的人完成长期项目、1/3的人完成创新和创意
- 思考每将事情如何和愿景挂钩
- 执行力的标准
- 产品和流程不断优化
领导成长中的团队
- 从小团队到大团队
- 改变：
- 从直接管理到间接管理，你不再能面面俱到必须有所取舍
- 别人会以不同的方式对待你，你不再与每个人都很熟悉，因为这种不熟悉，你们的互动会出现更多的理解偏差
- 不停的切换主题，事情越来越多，时间越来越碎片
- 适应：
- 有所为有所不为，你的时间有限，你最重要的工作是什么
- 掌握通用技能：聘用杰出的领导者、培养自主的团队，建立清晰的愿景、拥有良好的沟通能力
- 改变：
- 任务委派如同盲走钢丝
- 问题：
- 事无巨细的极端：管理风格压抑，团队成员学不到什么，没有机会自己解决问题
- 全面撒手的极端：下属感谢独立的工作机会，一旦进展不顺利则没有任何的规则可言
- 你容易根据反馈矫枉过正、总不能确定自己是否取得了平衡
- 办法：
- 你的时间是有限的，要相信有人愿意负责解决困难的问题，将难题委托给下属，并帮助他处理他需要你做的事情
- 你们的看法应该一致
- 你的工作并不全是帮助下属经理做任何事情
- 如果下属经理不能为团队带来积极的乘数效应则他不合适
- 如果现在他的成长会阻碍愿景或团队发展，他也不合适
- 问题：
- 找人替代你的工作
- 发展优秀的团队意味着你要不断寻找方法来代替你负责你目前的工作
- 每次把工作的一部分给别人的时候，都发现还会有更多的事情等着你去做
营造文化
随着你管理的人越来越多，你将在塑造文化方面发挥更大的作用。
“在脸书，没有任何错误可以怪到别人头上。”
- 进行高难度对话
- 说到做到
- 进行有效激励